O maior risco para uma empresa pode não ser a concorrência, o banco ou o governo, mas sim o herdeiro que não se interessa por ela. Muitos fundadores que construíram negócios ao longo de décadas enfrentam a angústia de ver os filhos seguirem outras carreiras, como medicina ou morando no exterior, sem vontade de assumir o comando.
A crença de que legado é simplesmente passar o bastão pode ser enganosa. Legado, na verdade, é garantir que a empresa continue gerando riqueza, mesmo que os herdeiros não queiram ocupar a cadeira de comando. O erro não está em não ter um sucessor na família, mas em não ter montado uma estrutura para que os herdeiros sejam beneficiários sem precisar ser funcionários.
Um equívoco comum é achar que sucessão se resume a um testamento. Testamento divide bens, enquanto uma estrutura adequada divide poder, lucro e trabalho. O cenário mais perigoso é o do herdeiro sem vocação que, por orgulho ou pressão familiar, assume a gestão e, em poucos anos, compromete o que foi construído em décadas.
Quando a operação enfrenta dificuldades, a recuperação judicial pode surgir como uma saída. A decisão de entrar com o pedido não é vergonhosa, mas o problema é chegar a esse ponto sem uma blindagem prévia e sem comando profissional, deixando a decisão nas mãos de um juiz e dos credores.
Três caminhos para a perpetuação
O primeiro caminho é profissionalizar a gestão, com ou sem a família na operação. Isso envolve criar uma holding familiar, um conselho e contratar um CEO com metas claras. Se houver um sucessor natural na família, ele deve passar por um processo profissional, com avaliação e prazos para entregar resultados. Sucessão não é questão de sobrenome, mas de competência. O provedor sempre será beneficiário, mas pode optar por passar o bastão para um herdeiro preparado ou para um executivo contratado.
O segundo caminho é transformar o ativo em renda. Nem todo império precisa continuar operando como tal. Uma indústria pode se tornar um galpão alugado, uma rede de lojas pode virar franquia e uma fazenda pode ser arrendada. O patrimônio continua na família, mas o trabalho passa a ser de outro, e os herdeiros recebem a renda sem a dor de cabeça da gestão.
O terceiro caminho envolve a criação de um fundo familiar para o patrimônio líquido, inclusive no exterior. Um fundo não opera o negócio, mas aloca capital e cobra resultados. Ele é usado para a parte do patrimônio que já se tornou passiva, como imóveis de renda, carteiras de investimentos e royalties. Alguns provedores optam por estruturar essa camada patrimonial em jurisdições com menos burocracia, como forma de garantir que o patrimônio não fique refém de penhoras ou inventários longos. Nesse modelo, a sucessão se torna uma troca de beneficiários das cotas do fundo, e a gestão fica a cargo de um profissional.
A decisão central para o provedor não é mais “vender ou não vender”, mas sim definir quem vai tocar o negócio quando ele não estiver mais presente. A resposta pode ser a família, através de uma estrutura planejada, ou a justiça, através de um inventário. A primeira opção é controlável; a segunda, não.
